Profesjonalny Controlling (LEVEL 4) Kurs Dyrektora Controllingu

Szkolenia , kursy, księgowość, rachunkowość, podatki

Profesjonalny Controlling (LEVEL 4) Kurs Dyrektora Controllingu

13 10 2020 - 12 02 2021 - Warszawa

Kategoria: , , ,
Terminy szczegółowe

Warszawa
Sesja I 13-14.10.2020
Sesja II 17-18.11.2020
Sesja III 17-18.12.2020
Sesja IV 7-8.01.2021
Sesja V 28-29.01.2021
Sesja VI 11-12.02.2021

Prowadzący szkolenie

dr hab. prof. nadzw. Tomasz Wnuk-Pel – koordynator i trener programu Profesjonalny Controlling. Profesor Uniwersytetu Łódzkiego oraz Affiliate Professor na Linnaeus University w Växjö w Szwecji a także Visiting Professor na uniwersytetach we Francji, Niemczech, Włoszech, Katarze, Tajwanie, Tajlandii, Chinach, Japonii i w innych krajach. Członek Zarządu Asia-Pacific Management Accounting Association i członkiem European Accounting Association. Od 1994 roku specjalizuje się w projektowaniu i wdrażaniu nowoczesnych systemów rachunkowości zarządczej/controllingu. Jest autorem i współautorem kilkudziesięciu projektów systemów rachunku kosztów i rachunkowości zarządczej/controllingu w firmach produkcyjnych, usługowych, handlowych oraz organizacjach non-profit. Autor ponad stu zamkniętych, często wieloetapowych szkoleń z zakresu nowoczesnych metod rachunku kosztów i rachunkowości zarządczej/controllingu dla organizacji produkcyjnych, usługowych, handlowych i non-profit. Jest autorem artykułów naukowych i książek dla praktyków, m.in.: Zarządzanie rentownością. Budżetowanie i kontrola. Activity Based Costing & Management, 2006; Controlling kosztów, 2017; Controlling operacyjny, 2017; Controlling strategiczny, 2017.

prof. nadzw. dr hab. Bartłomiej Nita – od wielu lat związany z Instytutem Rachunkowości na Uniwersytecie Ekonomicznym we Wrocławiu. Współpracownik firmy konsultingowej, autor wielu ekspertyz i opracowań gospodarczych oraz programów restrukturyzacji przedsiębiorstw i instytucji. Autor wycen spółek na potrzeby przekształceń własnościowych oraz Sądu Gospodarczego. Ukończył University of Limerick (Irlandia), Akademię Ekonomiczną we Wrocławiu (Wydział Zarządzania i Informatyki) oraz Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu. Doświadczenie zawodowe zdobywał w SKwP, AE we Wrocławiu, BiznesPro Sp. z o.o. oraz Opolskim Centrum Badań Regionalnych. Projektuje systemy controllingu, rachunkowości i zarządzania finansami. Bardzo doświadczony trener i wykładowca z zakresu rachunku kosztów, zaawansowanej rachunkowości zarządczej, analizy finansowej, controllingu operacyjnego i strategicznego, wyceny przedsiębiorstw, budżetowania oraz zarządzania płynnością finansową i finansami przedsiębiorstwa. Laureat nagrody „Złote skrzydła” dla autorów najlepszych w Polsce książek z tematyki zarządzania (Gazeta Prawna i KPMG). Autor ponad 100 publikacji naukowych z dziedziny finansów przedsiębiorstw, controllingu i rachunkowości zarządczej, w tym m.in. „Rachunkowość w zarządzaniu strategicznym przedsiębiorstwem” (Wolters Kluwer, Kraków 2008), „Metody wyceny i kształtowania wartości przedsiębiorstwa” (PWE, Warszawa 2007), „Budżetowanie w przedsiębiorstwie. Organizacja, procedury, zastosowanie” (Wolters Kluwer Polska, Kraków 2010). Udział w kilkudziesięciu konferencjach naukowych i branżowych z zakresu finansów i rachunkowości w kraju i za granicą (m.in. Nicea, Bukareszt, Praga, Odessa). 

dr inż. Michał Kowalski – adiunkt w Katedrze Systemów Zarządzania na Wydziale Informatyki i Zarządzania Politechniki Wrocławskiej. Doktor nauk ekonomicznych w zakresie nauk o zarządzaniu. Ekspert w dziedzinie finansów przedsiębiorstw, doświadczony analityk i doradca finansowy. Specjalizuje się w zagadnieniach związanych z finansami korporacyjnymi, zarządzaniem systemami finansowymi przedsiębiorstw, rachunkowością zarządczą, projektowaniem systemów controllingu, wyceną i zarządzaniem wartością oraz controllingiem wartości. W swoim dorobku zawodowym ma między innymi: opracowywania biznes planów, planów finansowych, studiów wykonalności, prace przy projektach podatkowych w tym wykorzystujących struktury międzynarodowe, oceny projektów inwestycyjnych, wdrożenia koncepcji zarządzania wartością przedsiębiorstwa (VBM), systemów controllingu i budżetowania w tym opartych na działaniach, projektowanie systemów motywacyjnych, doradztwo przy wdrażaniu systemów finansowych i controllingowych, w tym modułów FI i CO SAP, wyceny przedsiębiorstw, fuzje i przejęcia, IPO, SPO, restrukturyzacje kapitałowej, restrukturyzacje kosztów i wdrożenia programów naprawczych. Prowadzi zajęcia dydaktyczne z zakresu rachunkowości finansowej i menadżerskiej, controlingu, finansów, zarządzania wartością przedsiębiorstw i inwestycji kapitałowych. Jest autorem kilkudziesięciu publikacji naukowych z obszaru zarządzania finansami, wykonawcą kilku projektów badawczych finansowanych ze środków unijnych i Narodowego Centrum Nauki.

Tomasz Leśniowski – prezes International Project Management Association Polska – Absolwent Wydziału Prawa na Uniwersytecie Marii Curie-Skłodowskiej oraz Europeistyki na UMCS i IUT Saint-Denis Universite Paris Nord w Paryżu. Dyrektor ds. Rozwoju w firmie pm2pm sp. z o.o. oraz Dyrektor Finansowy w TOMSYSTEM Sp. z o.o. Doświadczenie zawodowe zdobył budując politykę sprzedażową, strategię marketingową oraz system kontroli przedsiębiorstwa działającego w branży przemysłowej. Jako Dyrektor Centrum Szkoleniowego był odpowiedzialny za współtworzenie i realizację strategii firmy informatyczno – szkoleniowej, zarządzanie operacyjne i koordynację prac podległych zespołów projektowych oraz za zarządzanie portfelem projektów. Wykładowca akademicki. Posiada tytuł Certified Projects Director IPMA-A i PRINCE Foudation oraz tytuł licencjonowanego trenera IPMA Polska z uprawnieniami do szkoleń kandydatów na poziom D i C. Uzyskał tytuł Atlasa Project Managementu za szerzenie idei i wiedzy o zarządzaniu projektami w Polsce. Asesor wiodący Polish Project Excellence Award. 

Sławomir Kuźniak – ekspert z ponad 20-letnim doświadczeniem w obszarze systemów informatycznych wspomagających zarządzanie, ze szczególnym uwzględnieniem systemów klasy ERP i MES. Odpowiedzialny za kilkadziesiąt projektów wdrożeniowych m.in. w takich firmach jak: Famur, Feerum, Sokpol, Grupa Lubawa czy Defro. Jako Dyrektor ds. Zarządzania Produktem, uczestniczy w tworzeniu nowych modułów systemu klasy ERP Impuls EVO oraz odpowiada za jego wizję i rozwój. Propagator koncepcji koncentracji na kliencie, TOC oraz AGILE. Autor publikacji dot. filozofii Przemysłu 4.0, którego założenia przedstawia podczas konferencji branżowych i wykładów na uczelniach. 

Opis kursu

Wszystkie nasze szkolenia zaprojektowane są w ten sposób, że osoba bez doświadczenia w controllingu, osoba średniozaawansowana i osoba zaawansowana, może dobrać poziom szkolenia do swoich potrzeb i podążać wyznaczoną ścieżką aby doskonalić swoje kompetencje w controllingu od poziomu Analityka Kosztów (poziom podstawowy LEVEL 1) do Dyrektora Controllingu (poziom najwyższego zaawansowania LEVEL 4) oraz doskonalić swoje umiejętności w wybranych obszarach controllingu.  Sprawdź program Profesjonalny Controlling ››

Program kursu Profesjonalny Controlling – Dyrektor Controllingu przewiduje sześć intensywnych modułów, których program przedstawiamy Państwu poniżej.

Program Dyrektor Controllingu stanowi profesjonalną ofertę szkoleniową z zakresu nowoczesnych narzędzi wykorzystywanych w controllingu operacyjnym i strategicznym w nowoczesnych przedsiębiorstwach wszystkich branż i wyjaśnia podejście do projektowania controllingu z uwzględnianiem zarówno aspektów finansowych, jak i niefinansowych. Controlling wspiera informacyjnie menedżerów w procesie zarządzania przedsiębiorstwem. Zasadniczym zadaniem systemów controllingowych jest dostarczanie informacji niezbędnych do podejmowania racjonalnych decyzji w przedsiębiorstwach, działających w różnych branżach (handel, produkcja, usługi).
Zajęcia dają możliwość usystematyzowania i pogłębienia wiedzy z obszaru controllingu oraz następnie zastosowania jej w praktyce dzięki wykorzystaniu aktywnych metod szkoleniowych, takich jak:
• prezentacje interaktywne,
• przykłady, ćwiczenia i dyskusje moderowane,
• studia przypadków,
• praktyczne warsztaty komputerowe z wykorzystaniem MS Excel.

Cel kursu

• Poszerzenie wiedzy na temat stosowania narzędzi controllingu i rachunkowości zarządczej w praktyce.
• Rozwijanie umiejętności analitycznego myślenia wymaganego w zarządzaniu jednostkami gospodarczymi.
• Zdobycie umiejętności prowadzenia analiz controllingowych wspomagających zarządzanie.
• Rozwinięcie kompetencji w zakresie prowadzenia zaawansowanych analiz finansowych.
• Wykształcenie umiejętności stosowania metod controllingu wartości (VBC) i metod wyceny spółek.
• Nabycie umiejętności zarządzania kosztami.
• Poznanie mechanizmów oceny dokonań (KPI).
• Rozwój kompetencji w zakresie raportowania wewnętrznego.
• Pozyskanie nowoczesnej wiedzy w zakresie zarzadzania projektami i oceny efektywności projektów.
• Poznanie możliwości zastosowania systemów informatycznych wspierających controlling.

Program szkolenia

SESJA 1
Zaawansowana analiza finansowa i sterowanie płynnością

I. Zakres sprawozdawczości finansowej na potrzeby analizy finansowej

1. Sprawozdanie finansowe i jego struktura:
a) rodzaje i typy sprawozdań sporządzanych w różnych przedsiębiorstwach (sprawozdania fi-nansowe, deklaracje podatkowe, sprawozdania zarządcze, raport roczny)
b) jaka jest treść znaczeniowa poszczególnych elementów sprawozdania finansowego
c) jak są ze sobą powiązane elementy sprawozdania finansowego
d) w jakim zakresie istnieje obowiązek sporządzania sprawozdania finansowego,
e) jakie są zasady sporządzania sprawozdania finansowego
f) od czego zależą typy sprawozdań sporządzanych przez przedsiębiorstwo – jakich informacji można wymagać od różnych firm?
g) zakres informacyjny poszczególnych sprawozdań – jaka jest ich przydatność do oceny bieżą-cej i przyszłej kondycji finansowej firmy?

2. Bilans jako podstawowe źródło informacji o majątku firmy i sposobach jego finansowania:
a) zasady konstrukcji bilansu,
b) omówienie i wycena poszczególnych składników bilansowych,
c) zasada równowagi bilansowej,
d) wpływ operacji gospodarczych na pozycje bilansowe.
e) analityczne czytanie i interpretowanie bilansu
f) wycena bilansowa a polityka rachunkowości – wpływ regulacji prawnych i polityki rachun-kowości na porównywalność sprawozdań finansowych oraz na ocenę kondycji finansowej przedsiębiorstwa

3. Rachunek zysków i strat jako źródło informacji o wynikach firmy:
a) zasady konstrukcji rachunku zysków i strat,
b) omówienie poszczególnych części rachunku zysków i strat,
c) sporządzanie rachunku zysków i strat w wariancie porównawczym i kalkulacyjnym.
d) analityczna ocena wyniku finansowego przedsiębiorstwa
e) czy dodatni wynik finansowy (zysk) zawsze stanowi pozytywny objaw i czy rentowne (zy-skowne) przedsiębiorstwo może upaść?
f) co oznaczają wielkości EBIT, EBITDA, EBT stosowane w kontekście rachunku wyników
g) problemy interpretacji rachunku zysków i strat

4. Rachunek przepływów pieniężnych (cash flow) i jego znaczenie:
a) zasady konstrukcji rachunku przepływów pieniężnych,
b) wyjaśnienie istoty segmentów działalności w rachunku przepływów pieniężnych,
c) sporządzanie rachunku cash flow metodą pośrednią i bezpośrednią.
d) jaki jest związek zysku firmy z przepływami pieniężnymi i gotówką?
e) jak interpretować zmiany przepływów pieniężnych w danym okresie?
f) Źródła generowania dodatniego salda przepływów pieniężnych (Cash flow)
g) Ocena ośmiu możliwych wariantów w dynamicznej ocenie sytuacji finansowej formy

5. Pozostałe elementy sprawozdania finansowego:
a) treść informacji dodatkowej,
b) zasady stosowane przy sporządzaniu sprawozdania finansowego
c) przydatność dodatkowych wyjaśnień do bilansu i rachunku zysków i strat
d) istota i konstrukcja zestawienia zmian w kapitale własnym.

II. Wstępna ocena sprawozdań finansowych w kontekście sektora

1. Analizy struktury, czyli analiza pionowa:
a) bilansu,
b) rachunku zysków i strat, w szczególności analiza kosztów i przychodów przedsiębiorstwa,
c) rachunku przepływów pieniężnych.

2. Analiza dynamiki, czyli analiza pozioma i przydatność decyzyjna analiz w czasie

3. Analiza silnych i słabych stron na tle sprawozdania badanego podmiotu

4. Ocena szans i zagrożeń badanego podmiotu na tle sektora

5. Analizy benchmarkingowe, czyli porównania wskaźnikowe (sektorowe i branżowe)

6. Powiązania między sprawozdaniami w analizie dynamiki

7. Przygotowanie wstępnej oceny kondycji finansowej przedsiębiorstwa

III. Analiza wskaźnikowa sprawozdania finansowego:

1. Analiza rentowności – jak zbadać zyskowność/deficytowość firmy:
a) analiza rentowności sprzedaży (ROS)
b) analiza rentowności aktywów (ROA)
c) analiza rentowności kapitału (ROE)
d) średni ważony koszt kapitału (WACC) w ocenie rentowości firmy

2. Analiza płynności:
a) pojęcie i istota płynności przedsiębiorstwa,
b) analiza płynności w ujęciu statycznym na podstawie bilansu,
c) analiza płynności w ujęciu dynamicznym na podstawie rachunku przepływów pieniężnych.
d) trzy aspekty płynności finansowej, nadwyżka płynności i niedobór płynności, płynność a upadłość
e) płynność a wypłacalność przedsiębiorstwa
f) czy przedsiębiorstwo o odpowiednich poziomach wskaźników płynności może stać się niewypłacalne i upaść?

3. Analiza efektywności gospodarowania majątkiem w firmie – jak ocenić gospodarowanie należ-nościami, zapasami oraz zobowiązaniami krótkoterminowymi
a) wskaźniki obrotowości i aktywności,
b) cykl konwersji środków pieniężnych,

4. Analiza finansowania – jak zbadać strukturę i zastosowanie kapitałów zaangażowanych w dzia-łalność firmy:
a) wskaźniki zadłużenia,
b) badanie samofinansowania i przekładni kapitałowej,
c) ocena wypłacalności i ryzyka finansowego przedsiębiorstwa,
d) instrumenty finansowe,
e) źródła finansowania przedsiębiorstwa,
f) koszt finansowania spółki i kalkulacja kosztu finansowania,
g) dobór metod finansowania w praktyce.

IV. Ocena sprawozdań w kontekście tzw. kreatywnej rachunkowości

1. Rachunkowość kreatywna a rachunkowość agresywna.

2. Pułapki w interpretacji sprawozdania finansowego.

3. Możliwości „upiększania” sprawozdań finansowych.

4. Wykrywanie nieprawidłowości.

5. Korekty sprawozdania finansowego.

V. Pogłębione analizy płynności finansowej

1. Kapitał obrotowy netto i zarządzanie kapitałem obrotowym:
a) pojęcie kapitału pracującego netto,
b) komponenty kapitału pracującego netto (analiza zapasów, należności, zobowiązań),
c) wpływ zamrażania pieniędzy w kapitale obrotowym netto na płynność firmy,
d) szacowanie Zapotrzebowania na kapitał obrotowy netto,
e) optymalne zapotrzebowanie na kapitał obrotowy netto,
f) strategie zarządzania kapitałem obrotowym netto (agresywna, konserwatywna, umiarko-wana) – jak sterować zapotrzebowaniem na kapitał obrotowy netto?

2. Cykl konwersji gotówki w firmie (cash conversion cycle):
a) istota cyklu obiegu pieniądza w przedsiębiorstwie,
b) rotacja zapasów,
c) cykl inkasa należności (DSO),
d) cykl spłaty zobowiązań,
e) analiza efektywności gospodarowania majątkiem w firmie – jak ocenić gospodarowanie należnościami, zapasami oraz zobowiązaniami krótkoterminowymi,
f) problemy praktyczne szacowania cyklu konwersji gotówki.

3. Zarządzanie kluczowymi determinantami płynności:
a) metody zarządzania zapasami,
b) sterowanie należnościami,
c) polityka spłaty zobowiązań,
d) prognozowanie należności,
e) budżetowanie gotówki w firmie (preliminowanie przepływów pieniężnych),
f) zarządzanie środkami pieniężnymi.

4. Zarządzanie kredytem kupieckim (handlowym):
a) istota kredytu kupieckiego,
b) szacowanie kosztu kredytu kupieckiego w ujęciu nominalnym i realnym,
c) koszt rezygnacji ze skonta przy kredycie kupieckim,
d) ocena zmiany polityki udzielania kredytu kupieckiego,
e) metody analizy ryzyka kredytowego i oceny kontrahenta.

VI. Zaawansowane problemy analizy finansowej

1. Wykorzystanie dźwigni operacyjnej (DOL) i dźwigni finansowej (DFL) w analizie finansowej i zarządzaniu – jak fluktuacje popytu wpływają na zysk i jak zmiany zysku oddziałują na rentowność kapitału własnego?

2. Syntetyczne metody oceny sytuacji finansowej przedsiębiorstwa.

3. Piramida Du Ponta.

4. Dyskryminacyjne modele przewidywania bankructwa przedsiębiorstwa (model Altmana, Model Hołdy oraz Model Gajdki i Stosa).

SESJA 2
Controlling wartości (VBC) i systemy performance measurement (KPI)

I. Zasady projektowania controllingu zorientowanego na wartość

1. Cel działalności przedsiębiorstwa z punktu widzenia właścicieli.

2. Znaczenie controllingu we wspomaganiu zarządzania nowoczesną firmą:
a) istota controllingu i podstawowe zasady jego projektowania,
b) w jaki sposób controlling może wspomagać osiąganie celów finansowych przedsiębiorstwa.

3. Controlling a rachunek odpowiedzialności z punktu widzenia zarządzania wartością i projektowania KPI:
a) kryteria wyodrębniania ośrodków odpowiedzialności i strategicznych jednostek biznesowych (SBU),
b) ocena i kontrola dokonań centrów kosztów i centrów zysku.

II. Wycena spółek w kontekście controllingu

1. Praktyczne uwarunkowania wyceny przedsiębiorstw:
a) przesłanki wyceny,
b) funkcje wyceny,
c) reguły wyceny.

2. Metody majątkowe stosowane w wycenie:
a) wartości aktywów netto,
b) odtworzeniowa,
c) likwidacyjna.

3. Podejście dochodowe do wyceny i zarządzania wartością:
a) metody szacowania przepływów pieniężnych – jak oszacować przepływy pieniężne dla właścicieli (equity cash flow) i wolne przepływy pieniężne (free cash flow),
b) kalkulacja kosztu kapitału pochodzącego z różnych źródeł finansowania – obliczanie kosztu kapitału własnego (przekazanego przez udziałowców), obliczanie kosztu kapitału obcego (kredyty, emisja obligacji), wyliczanie średniego ważonego kosztu kapitału ,
c) określanie wartości przedsiębiorstwa na podstawie dyskontowania przepływów pieniężnych.

4. Metody mieszane i metody porównawcze:
a) metody mieszane – jak powiązać cechy podejścia majątkowego i dochodowego,
b) metody transakcji porównywalnych,
c) metody mnożnikowe.

III. Projektowanie controllingu zorientowanego na wartość VBC

1. Istota i procedury zarządzania wartością przedsiębiorstwa:
a) nośniki wartości i sterowanie wartością przedsiębiorstwa,
b) projektowanie sieci wartości i dostosowywanie jej do struktury przedsiębiorstwa.

2. Ekonomiczna wartość dodana EVA (economic value added) w zarządzaniu wartością:
a) szacowanie i prognozowanie EVA,
b) ocena projektów inwestycyjnych na podstawie ekonomicznej wartości dodanej,
c) relacja między efektywnością projektu a wartością z perspektywy EVA.

3. Finansowe mierniki kreowania wartości – czyli jak monitorować wartość:
a) rynkowa wartość dodana MVA (market value added) i jej związek z EVA,
b) wartość dodana dla właścicieli SVA (shareholder value added).

4. Opcje realne – wykorzystanie w podejmowaniu decyzji zorientowanych na wartość:
a) ocena projektów inwestycyjnych przy zastosowaniu opcji realnych,
b) identyfikacja ukrytych możliwości inwestycyjnych,
c) wycena praw inwestycyjnych i związanych z modyfikacją projektu,
d) wycena elastyczności decyzyjnej menedżerów.

5. Ocena fuzji i przejęć.

6. Kształtowanie programów motywacyjnych ukierunkowanych na wzrost wartości.

IV. Projektowanie i wykorzystanie KPI w praktyce

1. Koncepcja performance measurement w praktyce:
a) istota pomiaru dokonań (efektywności i wydajności) w zarządzaniu firmą,
b) krytyczne czynniki sukcesu (critical success factors),
c) kluczowe mierniki dokonań KPI (key performance indicators).

2. Koncepcja pomiaru wielowymiarowego w nurcie BSC:
a) systemy pomiaru wyników,
b) założenia zrównoważonej karty wyników (balanced scorecard),
c) perspektywy BSC,
d) wady i zalety i problemy praktyczne BSC.

3. Projektowanie systemu BSC:
a) metodyka projektowania systemu zintegrowanych KPI,
b) założenia organizacji zorientowanej na strategię (strategy-focused organization),
c) planowanie w kontekście projektowania KPI,
d) mapowanie strategiczne.

4. Wdrażanie systemu obmiaru KPI opartego na BSC:
a) komunikowanie wyników,
b) kaskadowanie pomiaru na niższe szczeble w strukturze organizacyjnej,
c) wykorzystanie KPI w celu poprawy efektywności.

5. Projektowanie przykładowych KPI:
a) metodyka projektowania KPI,
b) identyfikacja czynników sukcesu,
c) atrybuty KPI,
d) uwarunkowania sytuacyjne przy projektowaniu KPI,
e) budowa i rodzaje mierników typu KPI.

6. Studium przypadku:
a) projektowanie i wdrażanie systemu pomiaru dokonań z wykorzystaniem BSC dla wybranej firmy.

SESJA 3
Strategiczne narzędzia zarządzania kosztami i oceny dokonań

1. Istota controllingu strategicznego. Strategiczna analiza zysku operacyjnego:
a) istota rachunkowości zarządczej; strategiczna rachunkowość zarządcza; strategiczna a operacyjna rachunkowość zarządcza; zmiana roli specjalistów rachunkowości zarządczej; wprowadzenie do oceny efektywności realizowanej strategii; perspektywa wzrostu; perspektywa cen; perspektywa efektywności; pogłębiona analiza strategiczna zysku operacyjnego.
HardwareSystems Case
(problematyka: mierniki realizacji strategii; analiza perspektywy cen, wzrostu i efektywności; pogłębiona analiza wpływu strategicznych decyzji zarządu i wzrostu rozmiaru rynku na całkowite odchylenie wzrostu; ocena realizacji strategii przywództwa kosztowego)

2. Zarządzanie kosztami jakości i kosztami środowiska
a) wprowadzenie do zarządzania kosztami jakości; klasyfikacja kosztów jakości: koszty prewencji, koszty oszacowań, koszty niedostosowania wewnętrzne, koszty niedostosowania zewnętrzne; narzędzia analizy problemów z jakością; wprowadzenie do zarządzania kosztami środowiska; klasyfikacja kosztów środowiska: koszty zapobiegania, koszty wykrywania, koszty zanieczyszczenia wewnętrzne, koszty zanieczyszczenia zewnętrzne; rozliczanie kosztów środowiska; koszty środowiska w perspektywie BSC.

ParcelService case
(problematyka: klasyfikacja i analiza kosztów jakości: koszty prewencji, oszacowań, koszty niedostosowania wewnętrzne (koszty braków wewnętrznych) i koszty niedostosowania zewnętrzne (koszty braków zewnętrznych); analiza wpływu poprawy jakości na wynik finansowy)

CppTraining case
(problematyka: analiza jakości z wykorzystaniem statystycznej kontroli jakości i statystycznej kontroli procesów; wykorzystanie do analizy problemów jakości diagramów Pareto i diagramów Ishikawy (przyczynowo skutkowych)

FosforyCo case
(problematyka: analiza kosztów środowiska: koszty zapobiegania, koszty wykrywania, koszty zanieczyszczenia środowiska wewnętrzne, koszty zanieczyszczenia środowiska zewnętrzne; analiza wielkości, struktury i dynamiki kosztów środowiskowych firmy; ocena skuteczności zarządzania kosztami środowiska)

3. Zarządzanie kosztami w łańcuchu wartości (Value Chain Management) :
a) wprowadzenie do analizy łańcucha wartości; przykłady łańcuchów wartości; etapy analizy łańcucha wartości (identyfikacja ogniw łańcucha wartości; identyfikacja nośników kosztów w poszczególnych ogniwach; zwiększanie przewagi konkurencyjnej poprzez dodawanie wartości lub redukcję kosztów); analiza kosztów współpracy z dostawcami.

QualityApple case
(problematyka: analiza poszczególnych ogniw łańcucha wartości, analiza całkowitego łańcucha wartości; analiza: rentowności sprzedaży, rotacji aktywów i rentowności aktywów; wpływ rodzaju realizowanej strategii na stopę zwrotu z aktywów)

SugarPol case
(problematyka: porównanie firmy z konkurentami zajmującymi to samo ogniwo łańcucha wartości (rentowność sprzedaży, rotacja aktywów i rentowność aktywów); budowa łańcucha wartości produktu; analiza opłacalności wejścia w kolejne ogniwo łańcucha wartości; przydatność analizy łańcucha wartości)

4. Rachunek redukcji kosztów (Kaizen) i rachunek kosztów docelowych (Target Costing):
a) cykl życia produktu; fazy cyklu życia produktu: przygotowanie, wprowadzenie, wzrost, dojrzałość, schyłek; stopień przesądzenia kwoty globalnych kosztów produktu; Kaizen – system ciągłego wprowadzania udoskonaleń; Target Costing – narzędzie zarządzania kosztami w całym cyku życia produktu; optymalizacja kosztów za pomocą wspólnych platform produktów.
TrailerCorp case
(problematyka: szacowanie nakładów pracy przy założeniu wzrostu wydajności; uwzględnianie zmian stawek płac; uwzględnianie zmian cen kosztów materiałów bezpośrednich; sporządzanie budżetu kosztów metodą Kaizen)

EduSpecialists case
(problematyka: szacowanie kosztów docelowych; benchmarking kosztów – porównanie kosztów docelowych z kosztami firm konkurencyjnych; szacowanie wpływu podejmowanych działań na redukcję kosztów; możliwości zastosowania rachunku kosztów docelowych w różnych organizacjach i w przypadku różnych produktów)

5. Zrównoważona karta wyników (Balanced Scorecard):
a) strategia przedsiębiorstwa a rachunkowość zarządcza; zrównoważona karta wyników jako system pomiaru dokonań; perspektywa klientów; perspektywa procesów wewnętrznych; perspektywa rozwoju; perspektywa finansowa; cele i mierniki ich realizacji w poszczególnych perspektywach.

NewHospital case
(problematyka: budowa zrównoważonej karty wyników; przypisywanie celów do poszczególnych perspektyw; przyporządkowanie miar do poszczególnych celów strategicznych; mapa strategii; powiązania między celami strategicznymi i ich kierunek; etapy wdrażania zrównoważonej karty wyników)

QuickMeal case
(problematyka: cele i miary ich realizacji w poszczególnych perspektywach strategicznej karty wyników; interpretacja trendów w wartościach miar celów strategicznych; ocena sukcesu realizacji strategii)

BusinessTrain case
(problematyka: cele w poszczególnych perspektywach zrównoważonej karty wyników; sprawdzenie poprawności przypisania mierników realizacji celów; pomiar satysfakcji pracowników)

BusinessAcademy Case
(problematyka: perspektywa finansowa, perspektywa klienta, perspektywa procesów wewnętrznych i perspektywa rozwoju w zrównoważonej karcie wyników; zależności przyczynowo-skutkowe w mapie strategii; cele strategiczne, mierniki celów strategicznych i postulowane (docelowe) wartości tych mierników; sprawozdania i raporty oparte na zrównoważonej karcie wyników)

6. Szczupła rachunkowość zarządcza (Lean Accounting):
a) wprowadzenie do szczupłej rachunkowości zarządczej; rachunek kosztów i wyników strumieni wartości; rachunek kosztów cech i charakterystyk produktu; tablice wyników i mierniki dokonań; zarządzanie łańcuchem dostawców.

WoodFurniture case
(problematyka: przygotowanie i analiza rachunku wyników strumieni wartości; podstawowe zasady szczupłej rachunkowości zarządczej)

FurnaceCo case
(problematyka: kalkulacja kosztów produktów w strumieniu wartości, przygotowanie i wykorzystanie macierzy cech i charakterystyk produktu)

ProChair case
(problematyka: wskaźnik rzeczywista produkcja w toku do standardowej produkcji w toku, wskaźnik operacyjnej efektywności urządzeń, wskaźniki wykorzystywane do analizy dokonań w ramach strumienia wartości)

Extra do samodzielnej analizy

MasterFrame case
(problematyka: wskaźnik czasu taktu, wskaźnik day-by-the-hour, wskaźnik odsetka dobrych produktów za pierwszym razem, Open Book Accounting)

ChaliceWines Case
(problematyka: identyfikacja i analiza poszczególnych ogniw łańcucha wartości; analiza rentowności sprzedaży, rotacji aktywów i rentowności aktywów w poszczególnych ogniwach łańcucha wartości; analiza opłacalności wejścia w kolejne ogniwo łańcucha wartości)

SESJA 4
Planowanie i controlling inwestycji (w tym 8 godzin warsztatów komputerowych)

1. Rola analizy opłacalności inwestycji:
a) znaczenie inwestycji; inwestycje a strategia; zmienne w procesie inwestycyjnym; rodzaje projektów inwestycyjnych; założenia analizy opłacalności inwestycji; etapy analizy opłacalności inwestycji.

2. Planowanie przepływów pieniężnych inwestycji:
a) zasady podstawowe; przyrostowe przepływy środków pieniężnych; przepływy związane z finansowaniem; fazy realizacji projektu; przepływy pieniężne netto w fazie uruchomienia; przepływy pieniężne w fazie eksploatacji; przepływy pieniężne w fazie likwidacji; metody uwzględniania inflacji w analizie projektów inwestycyjnych.

InvestCo case
(problematyka: szacowanie przepływów pieniężnych projektu w fazie uruchomienia: wydatki kapitałowe, zwiększenie poziomów aktywów obrotowych netto, wydatki pozostałe)

MachCo case
(problematyka: szacowanie przepływów pieniężnych projektu w oparciu o dochód podatkowy i księgowy)

ProdCo case
(problematyka: szacowanie wyniku księgowego i przepływów pieniężnych netto projektu)

MicroCo case
(problematyka: szacowanie przepływów pieniężnych netto w fazie likwidacji projektu)

3. Metody oceny opłacalności inwestycji:
a) metody oceny opłacalności inwestycji: księgowa stopa zwrotu, okres zwrotu, zdyskontowany okresu zwrotu, wartość bieżąca netto, wartość końcowa netto, indeks zyskowności, wewnętrzna stopa zwrotu; zmodyfikowana wewnętrzna stopa zwrotu; porównanie metod oceny opłacalności inwestycji.

CarPark Case
(problematyka: okres zwrotu, zdyskontowany okres zwrotu, wartość bieżąca netto, indeks zyskowności, wartość końcowa netto, wewnętrzna stopa zwrotu)

NaturMarket case
(problematyka: wewnętrzna stopa zwrotu, zmodyfikowana wewnętrzna stopa zwrotu, różnice między IRR a MIRR)

4. Warsztaty komputerowe (8 godzin) – CorMax Case 3:
a) warsztaty komputerowe oparte są na jednym kompleksowym studium przypadku (jest to przykład inwestycji wieloletniej obejmującej fazy uruchomienia, eksploatacji i likwidacji); podczas zajęć uczestnicy pracują samodzielnie, ale pod kontrolą prowadzącego w specjalnie stworzonym modelu działającym w arkuszu kalkulacyjnym EXCEL; szczególną cechą pracy podczas warsztatów komputerowych jest praktyczne – kompleksowe ujęcie wszystkich analizowanych zagadnień związanych z planowaniem, analizą i oceną inwestycji:
− planowanie przepływów środków pieniężnych projektu w CorMax (5 godzin):
(planowanie wielkości nakładów na środki trwałe; określenie amortyzacji (amortyzacja w prawie bilansowym, podatkowym i określenie rezerw z tytułu odroczonego podatku obrotowego); planowanie sprzedaży w fazie uruchomienia, eksploatacji i likwidacji; planowanie kosztów materiałów bezpośrednich, wielkości zatrudnienia i kosztów płac bezpośrednich w okresie realizacji inwestycji; planowanie kosztów pośrednich w okresie realizacji inwestycji; planowanie kosztów zmiennych i stałych sprzedaży oraz kosztów ogólnego zarządu w fazie uruchomienia, eksploatacji i likwidacji; określenie zapotrzebowania inwestycji na kapitał pracujący (planowanie poziomu zapasów, należności i zobowiązań bieżących w okresie realizacji inwestycji); harmonogram obsługi kredytów długo i krótkoterminowych w fazie uruchomienia, eksploatacji i likwidacji; planowany rachunek wyników, przepływy pieniężne i bilans inwestycji),
− analiza efektywności i ocena opłacalności projektu w CorMax (2 godziny):
(analiza efektywności realizowanej inwestycji: analiza podstawowych wskaźników finansowych inwestycji (wskaźniki płynności, rentowności, efektywności gospodarowania i zadłużenia), rachunek wyników inwestycji w ujęciu marżowym, analiza dźwigni projektu (dźwignia operacyjna, finansowa i łączna), określenie progu rentowności inwestycji; analiza opłacalności inwestycji: księgowa stopa zwrotu, okres zwrotu, zdyskontowany okres zwrotu, wartość bieżąca netto, wartość końcowa netto, indeks zyskowności, wewnętrzna stopa zwrotu, zmodyfikowana wewnętrzna stopa zwrotu,
− analiza wrażliwości projektu w CorMax (1 godzina):
(wpływ zmian cen, ilości sprzedaży i kosztu kapitału na NPV projektu; analiza scenariuszy projektu inwestycyjnego (wartość oczekiwana, odchylenie standardowe i współczynnik zmienności NPV projektu); analiza wpływu opóźnienia w realizacji projektu na jego opłacalność).

Extra do samodzielnej analizy

FabricCo case
(problematyka: wartość oczekiwana NPV projektu, analiza wrażliwości wartości bieżącej netto projektu inwestycyjnego)

CementCo case
(problematyka: wady i zalety metod oceny opłacalności inwestycji; ocena opłacalności inwestycji metodą księgowej stopy zwrotu, okresu zwrotu, zdyskontowanego okresu zwrotu, wartości bieżącej netto, wartości końcowej netto, indeksu zyskowności, wewnętrznej stopy zwrotu i zmodyfikowanej wewnętrznej stopy zwrotu; analiza wpływu opóźnienia realizacji projektu na ocenę efektywności)

SESJA 5
Zarządzanie projektami w controllingu (Controlling projektów)

1. Wprowadzenie do zarządzania projektami, programami i portfelem:
a) definicja projektu, programu, portfela i zarządzania projektowego,
b) wprowadzenie do tematyki zarządzania projektowego,
c) mapa projektu.

2. Etap inicjowania projektu:
a) formułowanie wymagań i potrzeb projektu:
• karta projektu, uzasadnienie biznesowe, sponsor projektu, użytkownicy końcowi.
b) cele projektu:
• znaczenie, SMART, definiowanie i wyznaczanie celów, hierarchia celów, macierz kompromisów, analiza interesariuszy,
• definicja interesariuszy, identyfikacja interesariuszy, strategie zarządzania interesariuszami.
c) zespół projektowy, Komitet Sterujący:
• podział zadań między członków zespołu projektowego; motywowanie członków zespołu projektowego i egzekwowanie zadań (wywieranie wpływu); komunikacja w zespole projektowym oraz z innymi interesariuszami.
d) struktury organizacyjne:
• zasady funkcjonowania zespół projektowego w organizacji, role zespołowe w zarządzaniu projektem.
e) etapy realizacji projektu (cykl życia projektu):
• tworzenie modelu fazowego – weryfikacja wykonalności projektu.

3. Planowanie i realizacja projektu:
a) struktura podziału prac, logiczne uporządkowanie projektu, definiowanie zadań projektowych,
b) macierze odpowiedzialności, przypisanie ról do zadań,
c) tworzenie harmonogramu realizacji projektu, wykres gantta
d) plan wykorzystania zasobów i jego budowa, przydzielanie zasobów w zadaniach, optymalizacja zasobów,
e) koszty w projekcie – wykres kosztów, tworzenie budżetu projektu, przepływy finansowe, krzywa kosztów skumulowanych,
f) kodowanie kosztów projektowych,
g) controling projektu – usytuowanie kosztów projektowych w organizacji,
h) analiza ryzyka identyfikacja, ocena, planowanie, realizacja ryzyka w projekcie,
i) monitoring projektu: analiza trendu kamieni milowych w projekcie, metoda wartości wypracowanej,
j) strategiczny monitoring projektów,
k) raport końcowy.

SESJA 6
Systemy informatyczne wspierające controlling (systemy ERP)

1. Co to jest system ERP? Pojęcia podstawowe:
a) MRP,
b) MRP II,
c) ERP,
d) ERP II,
e) ECM.

2. Jak wybrać system ERP? Kryteria wybory systemu:
a) cel (przetwarzalność),
b) lokalizacja,
c) konfigurowalność (elastyczność),
d) wielkość firmy (ekonomiczność),
e) dostępność,
f) aktualność,
g) rzetelność,
h) kompletność (kompleksowość),
i) porównywalność,
j) niezawodność,
k) wydajność,
l) czas reakcji systemu,
m) szczegółowość,
n) stabilność systemy,
o) poufność,
p) ergonomia pracy.

3. Industry 4.0 a systemy ERP:
a) co to jest Industry 4.0?,
b) automatyzacja wewnętrznych łańcuchów wartości a system ERP:
• jak zautomatyzować procesy backoffice.
c) automatyzacja zewnętrznych łańcuchów wartości a systemy ERP,
d) automatyzacja procesów planowania w dobie Industry 4.0,
e) wykorzystanie sztucznej inteligencji,
f) analiza danych,
g) dostępności danych.

4. Jak wygląda proces w systemie ERP w zależności od branży?:
proces w systemie ERP na przykładzie wdrożeń w różnych branżach.
a) proces zamawiania i zbierania informacji na przykładzie systemów Mobilnych w firmie przetwórczej,
b) planowanie i realizacja produkcji – na przykładzie firmy branży maszynowej,
c) harmonogramowanie produkcji z zastosowaniem algorytmów ewolucyjnych i genetycznych na podstawie firmy branży chemicznej.

5. Jak zautomatyzować rozliczenie kosztów w systemie ERP na przykładzie systemu Impuls EVO?:
a) modele rozliczenia kosztów a systemu ERP,
b) plan kont a rozliczenie kosztów,
c) definicje scenariuszy rozliczenia kosztów,
d) definicje kluczy podziałów,
e) analiza danych kosztowych:
• kalkulacja wg planowanego kosztu wytworzenia,
• kalkulacja wg rzeczywistego kosztu wytworzenia,
• karta kalkulacyjna kosztu źródłowego.

6. Wdrożenie zintegrowanego systemu informatycznego klasy ERP:
a) wstęp,
b) kluczowe elementy,
c) definicja Projektu – inicjacja,
d) projekt rozwiązania,
e) przygotowanie środowiska technicznego,
f) przygotowanie i konfiguracja aplikacji do testów i szkoleń,
g) testowanie funkcjonalne,
h) szkolenia użytkowników,
i) przygotowanie bazy produkcyjnej,
j) eksploatacja testowa,
k) start eksploatacji – nadzór nad eksploatacją,
l) odbiór – zakończenie projektu,
m) zagrożenia i sposoby przeciwdziałania.

7. Analiza opłacalności wdrożenia systemu ERP na przykładzie firmy dystrybucyjno-produkcyjnej
a) wstęp,
b) scenariusz próby ekspansji rynkowej bez systemu ERP,
c) scenariusz powolnego rozwoju bez systemu ERP,
d) scenariusz ekspansji rynkowej z „manualnym” systemem ERP,
e) inwestycja w system ERP z ekspansją rynkową,
f) inwestycja w system ERP bez ekspansji rynkowej,
g) analiza NPV.

8. Opieka nad systemem po wdrożeniu
a) wstęp,
b) serwisowanie systemu ERP,
c) jak powinien funkcjonować dział serwisu,
d) współpraca klient dostawca.

9. Podsumowanie.

Informacje organizacyjne

Koszt uczestnictwa jednej osoby: 5900 zł + 23% VAT

Prosimy o dokonanie płatności po otrzymaniu pisemnego potwierdzenia, podając w tytule przelewu kod szkolenia.

Cena obejmuje: uczestnictwo w zajęciach, materiały szkoleniowe, przerwy kawowe, lunch, certyfikat.

Godziny zajęć:
Dzień I 10:00-16:00
dzień II 9:00-15:00

Miejsce zajęć: centrum miasta

Informacje:
Anita Musiał
tel. (022) 208 28 33, fax (022) 211 20 90
anita.musial@akademiamddp.pl

Terminy

13 10 2020 - 12 02 2021 - Warszawa

Nasi Klienci

Ta strona używa plików Cookies. Dowiedz się więcej o celu ich używania i możliwości zmiany ustawień Cookies w przeglądarce.Czytaj więcej Akceptuję