Strategiczne narzędzia zarządzania kosztami i oceny dokonań

Szkolenia , kursy, księgowość, rachunkowość, podatki

Strategiczne narzędzia zarządzania kosztami i oceny dokonań

17 12 2020 - 18 12 2020 - Warszawa

Kategoria: , ,
Prowadzący

prof. dr hab. Tomasz Wnuk-Pel – adiunkt w Katedrze Rachunkowości UŁ; Wiceprezes Zarządu w T.G. RaFiB Sp. z o.o., spółce consultingowej od 1990 roku specjalizującej się w projektowaniu i wdrażaniu nowoczesnych systemów rachunkowości zarządczej i controllingu; autor i współautor projektów systemów rachunku kosztów i rachunkowości zarządczej w prężnie działających firmach produkcyjnych, usługowych i handlowych; autor zamkniętych, często wieloetapowych szkoleń z zakresu nowoczesnych metod rachunku kosztów i rachunkowości zarządczej między innymi dla: PKO BP SA, TVP SA, TP SA, Coca-Cola Beverages Sp. z o.o., ORACLE SA, TUiR WARTA SA, KPMG Sp. z o.o., PWC Sp. z o.o., ERNST&YOUNG Sp. z o.o., MERCK Sp. z o.o., PILKINGTON IGP Sp. z o.o., Rieber Foods Polska SA (dawniej DELECTA SA), PGNiG SA, Zarządu Morskiego Portu Gdańsk SA, ORKLA PRESS POLSKA SA, ZCH Police SA, FASER SA, ZPC Jutrzenka SA, Energopol-7 Poznań SA (obecnie MAXER SA), Masters SA, POWEN SA, Polmos Wrocław SA (obecnie Vratislavia SA), FPM SA, Polifarb Wrocław SA, Trakcja Polska – PKRE SA i wielu innych; autor i współautor licznych książek i artykułów np.: Zarządzanie rentownością. Budżetowanie i kontrola. Activity based costing & management, T. Wnuk-Pel, DIFIN 2006; Rachunek kosztów. Podejście operacyjne i strategiczne, I. Sobańska (red.), CH BECK, 2009; Rachunkowość zarządcza. Podejście operacyjne i strategiczne, I. Sobańska (red.), CH BECK 2010; Controlling w praktyce, Z. Leszczyński, T. Wnuk, ODDiK 2004 i wielu innych.

Program

1. Istota controllingu strategicznego. Strategiczna analiza zysku operacyjnego:
a) istota rachunkowości zarządczej; strategiczna rachunkowość zarządcza; strategiczna a operacyjna rachunkowość zarządcza; zmiana roli specjalistów rachunkowości zarządczej; wprowadzenie do oceny efektywności realizowanej strategii; perspektywa wzrostu; perspektywa cen; perspektywa efektywności; pogłębiona analiza strategiczna zysku operacyjnego.

HardwareSystems Case
(problematyka: mierniki realizacji strategii; analiza perspektywy cen, wzrostu i efektywności; pogłębiona analiza wpływu strategicznych decyzji zarządu i wzrostu rozmiaru rynku na całkowite odchylenie wzrostu; ocena realizacji strategii przywództwa kosztowego)

2. Zarządzanie kosztami jakości i kosztami środowiska
a) wprowadzenie do zarządzania kosztami jakości; klasyfikacja kosztów jakości: koszty prewencji, koszty oszacowań, koszty niedostosowania wewnętrzne, koszty niedostosowania zewnętrzne; narzędzia analizy problemów z jakością; wprowadzenie do zarządzania kosztami środowiska; klasyfikacja kosztów środowiska: koszty zapobiegania, koszty wykrywania, koszty zanieczyszczenia wewnętrzne, koszty zanieczyszczenia zewnętrzne; rozliczanie kosztów środowiska; koszty środowiska w perspektywie BSC.

ParcelService case
(problematyka: klasyfikacja i analiza kosztów jakości: koszty prewencji, oszacowań, koszty niedostosowania wewnętrzne (koszty braków wewnętrznych) i koszty niedostosowania zewnętrzne (koszty braków zewnętrznych); analiza wpływu poprawy jakości na wynik finansowy)
CppTraining case
(problematyka: analiza jakości z wykorzystaniem statystycznej kontroli jakości i statystycznej kontroli procesów; wykorzystanie do analizy problemów jakości diagramów Pareto i diagramów Ishikawy (przyczynowo skutkowych))
FosforyCo case
(problematyka: analiza kosztów środowiska: koszty zapobiegania, koszty wykrywania, koszty zanieczyszczenia środowiska wewnętrzne, koszty zanieczyszczenia środowiska zewnętrzne; analiza wielkości, struktury i dynamiki kosztów środowiskowych firmy; ocena skuteczności zarządzania kosztami środowiska)

3. Zarządzanie kosztami w łańcuchu wartości (Value Chain Management) :
a) wprowadzenie do analizy łańcucha wartości; przykłady łańcuchów wartości; etapy analizy łańcucha wartości (identyfikacja ogniw łańcucha wartości; identyfikacja nośników kosztów w poszczególnych ogniwach; zwiększanie przewagi konkurencyjnej poprzez dodawanie wartości lub redukcję kosztów); analiza kosztów współpracy z dostawcami.

QualityApple case
(problematyka: analiza poszczególnych ogniw łańcucha wartości, analiza całkowitego łańcucha wartości; analiza: rentowności sprzedaży, rotacji aktywów i rentowności aktywów; wpływ rodzaju realizowanej strategii na stopę zwrotu z aktywów)
SugarPol case
(problematyka: porównanie firmy z konkurentami zajmującymi to samo ogniwo łańcucha wartości (rentowność sprzedaży, rotacja aktywów i rentowność aktywów); budowa łańcucha wartości produktu; analiza opłacalności wejścia w kolejne ogniwo łańcucha wartości; przydatność analizy łańcucha wartości)

4. Rachunek redukcji kosztów (Kaizen) i rachunek kosztów docelowych (Target Costing):
a) cykl życia produktu; fazy cyklu życia produktu: przygotowanie, wprowadzenie, wzrost, dojrzałość, schyłek; stopień przesądzenia kwoty globalnych kosztów produktu; Kaizen – system ciągłego wprowadzania udoskonaleń; Target Costing – narzędzie zarządzania kosztami w całym cyku życia produktu; optymalizacja kosztów za pomocą wspólnych platform produktów.

TrailerCorp case
(problematyka: szacowanie nakładów pracy przy założeniu wzrostu wydajności; uwzględnianie zmian stawek płac; uwzględnianie zmian cen kosztów materiałów bezpośrednich; sporządzanie budżetu kosztów metodą Kaizen)
EduSpecialists case
(problematyka: szacowanie kosztów docelowych; benchmarking kosztów – porównanie kosztów docelowych z kosztami firm konkurencyjnych; szacowanie wpływu podejmowanych działań na redukcję kosztów; możliwości zastosowania rachunku kosztów docelowych w różnych organizacjach i w przypadku różnych produktów)

5. Zrównoważona karta wyników (Balanced Scorecard):
a) strategia przedsiębiorstwa a rachunkowość zarządcza; zrównoważona karta wyników jako system pomiaru dokonań; perspektywa klientów; perspektywa procesów wewnętrznych; perspektywa rozwoju; perspektywa finansowa; cele i mierniki ich realizacji w poszczególnych perspektywach.

NewHospital case
(problematyka: budowa zrównoważonej karty wyników; przypisywanie celów do poszczególnych perspektyw; przyporządkowanie miar do poszczególnych celów strategicznych; mapa strategii; powiązania między celami strategicznymi i ich kierunek; etapy wdrażania zrównoważonej karty wyników)
QuickMeal case
(problematyka: cele i miary ich realizacji w poszczególnych perspektywach strategicznej karty wyników; interpretacja trendów w wartościach miar celów strategicznych; ocena sukcesu realizacji strategii)
BusinessTrain case
(problematyka: cele w poszczególnych perspektywach zrównoważonej karty wyników; sprawdzenie poprawności przypisania mierników realizacji celów; pomiar satysfakcji pracowników)
BusinessAcademy Case
(problematyka: perspektywa finansowa, perspektywa klienta, perspektywa procesów wewnętrznych i perspektywa rozwoju
w zrównoważonej karcie wyników; zależności przyczynowo-skutkowe w mapie strategii; cele strategiczne, mierniki celów strategicznych i postulowane (docelowe) wartości tych mierników; sprawozdania i raporty oparte na zrównoważonej karcie wyników)

6. Szczupła rachunkowość zarządcza (Lean Accounting):
a) wprowadzenie do szczupłej rachunkowości zarządczej; rachunek kosztów i wyników strumieni wartości; rachunek kosztów cech i charakterystyk produktu; tablice wyników i mierniki dokonań; zarządzanie łańcuchem dostawców.

WoodFurniture case
(problematyka: przygotowanie i analiza rachunku wyników strumieni wartości; podstawowe zasady szczupłej rachunkowości zarządczej)
FurnaceCo case
(problematyka: kalkulacja kosztów produktów w strumieniu wartości, przygotowanie i wykorzystanie macierzy cech i charakterystyk produktu)
ProChair case
(problematyka: wskaźnik rzeczywista produkcja w toku do standardowej produkcji w toku, wskaźnik operacyjnej efektywności urządzeń, wskaźniki wykorzystywane do analizy dokonań w ramach strumienia wartości)

EXTRA DO SAMODZIELNEJ ANALIZY

MasterFrame case
(problematyka: wskaźnik czasu taktu, wskaźnik day-by-the-hour, wskaźnik odsetka dobrych produktów za pierwszym razem, Open Book Accounting)
ChaliceWines Case
(problematyka: identyfikacja i analiza poszczególnych ogniw łańcucha wartości; analiza rentowności sprzedaży, rotacji aktywów i rentowności aktywów w poszczególnych ogniwach łańcucha wartości; analiza opłacalności wejścia w kolejne ogniwo łańcucha wartości)

Informacje organizacyjne

Koszt uczestnictwa jednej osoby: 1290 zł + 23% VAT

Prosimy o dokonanie płatności po otrzymaniu pisemnego potwierdzenia, podając w tytule przelewu kod szkolenia.

Cena obejmuje: uczestnictwo w zajęciach, materiały szkoleniowe, przerwy kawowe, lunch, certyfikat.
Zajęcia z komputerem (komputer zapewnia organizator).

Godziny zajęć:
Dzień I 10:00-16:00
Dzień II 9:00-15:00

Miejsce zajęć: centrum w/w miast

Szkolenie realizowane równocześnie w formie online i stacjonarnej.

Informacje:
Anita Musiał
tel. (022) 208 28 33, fax (022) 211 20 90
anita.musial@akademiamddp.pl

Terminy

17 12 2020 - 18 12 2020 - Warszawa

Nasi Klienci

Ta strona używa plików Cookies. Dowiedz się więcej o celu ich używania i możliwości zmiany ustawień Cookies w przeglądarce.Czytaj więcej Akceptuję